Mô hình quản trị kim cương - Giải pháp toàn diện giúp doanh nghiệp tạo môi trường chuyên nghiệp và phát triển kinh doanh bền vững

Đồng bộ từ mô hình kinh doanh, chiến lược, hệ thống quản trị vận hành tích hợp với lãnh đạo tổ chức, văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo ra trạng thái hiệp đồng lao động cao, sẵn sàng bước tới chuyển đổi số toàn diện, đó chính là mô hình quản trị KIM CƯƠNG do diễn giả, chuyên gia Vũ Long tổng hợp và thiết kế.

Từ mô hình kim cương này có thể khái quát hóa thành 5 hợp phần triển khai setup ứng dụng tài doanh nghiệp chắc chắn đưa doanh nghiệp đạt tầm cao mới sau mỗi hợp phần. Tổng thời gian triển khai và đánh giá hiệu quả trong khoảng 12 tháng.

​

1. Mô hình kinh doanh

Thành tố đầu tiên, mang tính dẫn đường chỉ lối là "mô hình kinh doanh", thực ra thành tố được hình thành ngay khi chủ doanh nghiệp chuẩn bị tham gia thị trường với tư cách một doanh nghiệp, tuy nhiên ở thời kỳ này mô hình kinh doanh thường không đầy đủ. Khi mới khởi sự kinh doanh, doanh nghiệp thường chỉ nhìn nhận sơ bộ về cơ hội, thị trường, chọn sản phẩm dịch vụ và bắt đầu ngay quá trình bán hàng.
Nói cách khác, một cách khởi sự như vậy thì doanh nghiệp chưa thực sự kiến tạo "giải pháp giá trị" đủ tốt cho khách hàng mục tiêu của mình. Bên cạnh đó, cũng có thể nhận ra rằng khi mới khởi sự kinh doanh, doanh nghiệp thường không chi tiết hóa công thức lợi nhuận mà chỉ tính toán sơ bộ lợi nhuận gộp "gross margin", không phân tích đánh giá cũng như chú trọng xây dựng quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp, tổ chức công ty sơ sài, cơ cấu chi phí và kiểm soát lỏng lẻo,... Qua thời gian, những hệ lụy dần dần xuất hiện, những phát sinh cần xử lý ngày càng nhiều hơn, nhân sự thiếu gắn bó, thông điệp truyền thông quảng cáo thiếu sự rõ ràng và đặc biệt không tạo ra hệ thống...
Vậy thì, doanh nghiệp nên phân tích và định hình lại một cách rõ ràng 4 trụ cột công ty và 9 thành tố của mô hình kinh doanh, đặc biệt ngày nay, doanh nghiệp phải phân tích lại hành trình khách hàng để sửa đổi nâng cấp kinh doanh, kiến tạo dịch vụ mang lại trải nghiệm tốt hơn, giá trị hơn cho khách hàng, thị trường.
Nếu doanh nghiệp không nhận diện được mô hình kinh doanh sẽ dẫn đến doanh nghiệp bị mất tập trung, không biết rằng mô hình kinh doanh của mình cần phải tập trung vào đâu? Không biết hành động then chốt cần phải “đánh” vào đâu để tạo ra giá trị và sự bền vững cho doanh nghiệp.

Doanh nghiệp đưa ra các sự lựa chọn và hành động quan trọng để nhắm đến các mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, huy động các nguồn lực bao gồm nhân lực và vật lực, sắp đặt nó ra sao? Để doanh nghiệp sẽ đạt mục tiêu dài hạn, đạt được chí kinh doanh của chủ doanh nghiệp, cũng như sứ mệnh và tầm nhìn như thế nào? Chính là chiến lược công ty.

2. Hoạch định chiến lược

"Chiến lược" là thuật ngữ quản trị quen thuộc với tất cả giới chủ và nhân sự cấp trung, thậm chí một sinh viên khối ngành kinh tế cũng va chạm và tiếp cận nhiều. Nhưng kinh doanh, mọi thứ cần cụ thể, cần chỉ ra công việc, cần có kết quả nhìn thấy và đo đếm được. Một công ty chuyên nghiệp và bền vững luôn bắt đầu từ mô hình kinh doanh đủ tốt, dung lượng khách hàng đủ lớn và LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC mạch lạc dựa trên nguồn lực (nhân lực, tài lực) của mình cộng với khả năng huy động nguồn lực để đạt mục tiêu chiến lược.

Vì vậy, sau khi doanh nghiệp đã xây dựng được mô hình kinh doanh phải có đường đi nước bước, có các lựa chọn sắp đặt nguồn lực, có hành động then chốt, tiếp theo là từng bước triển khai mô hình kinh doanh để trở thành thực tế được thì doanh nghiệp cần phần rất lớn ở chiến lược công ty.

Nhưng chiến lược công ty cũng sẽ chỉ dừng lại ở việc hoạch định, nếu doanh nghiệp không thể đưa ra mục tiêu. Doanh nghiệp có thể đưa ra các mục tiêu lớn rất tham vọng hoặc mục tiêu rất nhỏ, nhưng nếu chỉ biết đưa ra mục tiêu mà không làm gì, không đo lường, không quản trị, không trao được quyền cho nhân sự cấp trung và các nhân viên phía dưới cùng “lao vào để chiến đấu” đạt được định hướng đó thì vĩnh viễn cũng chỉ là một bản hoạch định.

Lời khuyên từ chuyên gia Vũ Long: Kết quả hoạch định và soạn thảo quy trình quy chế chưa bao giờ là cây đũa thần đưa doanh nghiệp từ trạng thái thấp lên trạng thái cao! Thành công ăn thua ở hành động chứ không bao giờ ăn thua ở hoạch định, nhưng hoạch định chính là định hướng cho hành động, giống như việc nếu bạn có một tấm bản đồ trong tay thì chắc chắn bạn sẽ đi dễ dàng hơn. 

Vậy nên, toàn bộ kế hoạch hành động và hệ thống quản trị vận hành, vận hành chuỗi giá trị để cung cấp sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng và lúc này chiến lược công ty chính là đường đi nước bước và mô hình kinh doanh đóng vai trò như bản đồ bạn đang cầm trong tay nhưng đừng bao giờ nhầm rằng: cầm bản đồ thì tưởng như mình đã đi đến nơi, đây chính là sai lầm lớn nhất hiện nay ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ SME tại Việt Nam.

Sai lầm khi thực hiện setup hoặc tái cấu trúc công ty là các giám đốc thường hiểu nhầm chính là tập trung vào việc xây dựng tài liệu, quy trình quy chế, tổ chức họp ban hành. Tất nhiên hệ thống quản trị đòi hỏi sự đồng bộ nhưng theo quan điểm của chuyên gia Vũ Long thì đơn giản là khi thực hiện setup hoặc tái cấu trúc công ty chỗ nào dễ làm trước, làm được việc gì thì thể chế hóa và làm ngay mà không được đợi.

Ví dụ diễn giải: khi doanh nghiệp muốn setup công ty hoặc tái cấu trúc hướng đến hệ thống theo mô hình quản trị kim cương, hệ thống vận hành có đến 5 cấu phần, nếu doanh nghiệp đã setup xong phòng kinh doanh thì nên cho thực hiện ngay mà không cần phải chờ đợi các phòng ban khác. Giả sử, khi setup phòng ban trong công ty, ví dụ là phòng kinh doanh có 10 nhân sự, doanh nghiệp muốn triển khai KPI và cơ chế chính sách thưởng trước, nên ưu tiên chọn bộ phận có tinh thần hăng hái sẵn sàng, có chất lượng nhân sự tốt nhất, xuất sắc tiến hành triển khai làm trước để bộ phần này sẽ kéo các bộ phận khác lên, là minh chứng của sự thành công khi áp dụng triển khai một chính sách mới.

Nếu triển khai bất kì một chương trình quản trị điều hành nào mà không có minh chứng của sự thành công thì nhân sự sẽ bị mất niềm tin hoặc ít nhất là nảy sinh nghi ngờ. Vậy lời khuyên là doanh nghiệp nên làm từng chút một, làm được tới đâu dứt điểm luôn tới đó.

3. Hệ thống quản trị vận hành đồng bộ với mô hình kinh doanh và chiến lược

Sau khi doanh nghiệp đã có mô hình kinh doanh và hoạch định chiến lược, tiếp theo là xây dựng hệ thống quản trị vận hành đồng bộ. 

3.1. Hoạch định tài chính kinh doanh:

Kế thừa toàn bộ kết quả phân tích mô hình kinh doanh, hoạch định chiến lược kèm theo kế hoạch hành động 3 cấp, trình bày theo mẫu OPS hoặc tương tự, tổ chức truyền thông, ký văn bản tuyên bố chiến dịch setup / hoặc tái cấu trúc quản trị công ty với sự tham gia sâu của nhân sự cấp trung / cũng có thể lựa chọn sự tham gia của tư vấn.

Phân tích chuỗi giá trị theo từng tiến trình (mua hàng, sản xuất, truyền thông, bán hàng, vận tải giao nhận .v.v...) mà mỗi tiến trình lại phải chia thành nhiều phân đoạn hành động, ở mỗi phân đoạn cần nêu được công việc / nhiệm vụ / checklist cụ thể mà một phòng ban / bộ phận / hoặc nhân viên phải làm, làm theo quy trình biểu mẫu nào, kế hoạch và báo cáo cho ai. Tiếp đến, kế thừa kết quả phân tích và phân rã chuỗi giá trị, lập thành SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY kèm theo bản tài liệu mô tả chức năng nhiệm vụ tới từng phòng ban bộ phận. Soạn thảo tài liệu mang tên "Cơ chế vận hành" bám sát với mô hình kinh doanh, chiến lược, chuỗi giá trị, phân rã tiến trình chuỗi gí trị và phân công phân nhiệm. 

Hoạch định tài chính kinh doanh: việc này đòi hỏi doanh nghiệp phải dựng ra được mô hình tài chính với các thành phần: Kế hoạch doanh thu (bán hàng); Kế hoạch sản xuất (đối với công ty sản xuất); Kế hoạch truyền thông quảng cáo và ngân sách; Kế hoạch mua hàng; Bảng tổng hợp cơ cấu doanh thu - chi phí - lợi nhuận (gọi là FM01); Từ FM01 dựng được bản kế hoạch dòng tiền (FM02) và tốt hơn nếu phân tích được doanh thu - chi phí hòa vốn (FM03). 
3.2. Setup vận hành hệ thống marketing và bán hàng (nên bám theo mô hình 4C & 5P): 
Giám đốc và toàn đội ngũ, đặc biệt là đội ngũ truyền thông, bán hàng phải xác lập góc nhìn giống nhau, hiểu giống nhau về bản chất marketing: đó là cuộc chiến giá trị và lợi ích khách hàng. 

3.3. Quản trị nhân sự và quản lý lao động tiền lương:
Đề thực hiện quản trị nhân sự tốt, cần bắt đầu từ triết lý nhân sự của lãnh đạo công ty, triết lý tốt là "coi nhân sự là nguồn lực quan trọng, coi chi phí tuyển dụng - đào tạo - trả lương thưởng là đầu tư và mong muốn đạt được hiệu quả đầu tư cao (HR - ROI)". Đây là cấu phần quản trị các doanh nghiệp làm rất sơ sài, tùy tiện nhưng lại quá nặng về thủ tục kiểm soát lao động tiền lương. Bối cảnh thị trường đã thay đổi, lực lượng lao động đã thay đổi, nên doanh nghiệp nào chưa bắt kịp thì hãy nhanh tay đổi mới ngay ở điểm này. 

4. Lãnh đạo

Lãnh đạo đề cập đến ở đây không phải chức vụ của giám đốc, của chủ doanh nghiệp trong tổ chức mà nên hiểu rộng hơn là "tinh thần lãnh đạo" ở mỗi cá nhân trong tổ chức mà trong đó chủ doanh nghiệp / giám đốc là "cánh chim đầu đàn" đóng vai trò then chốt trong tiến trình khơi dậy động lực, truyền cảm hứng và làm gương cho đội ngũ. Khái niệm "lãnh đạo" thật khó để nắm bắt, nếu không đi sâu vào thực hành sẽ không thể nắm bắt được. Hãy trở thành một lãnh đạo doanh nghiệp tốt, bạn sẽ có cả một đội ngũ luôn phát huy tinh thần lãnh đạo, đạt được cảnh giới cao nhất của kỷ luật tổ chức và xin đừng bao giờ dùng thủ thuật, xảo thuật với bất kỳ ai, kể cả đối thủ cạnh tranh.

5. Văn hóa doanh nghiệp

Lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp mang tính chất xây dựng tổ chức về mặt tinh thần để đạt đến một trạng thái làm việc hứng khởi hăng say. Xây dựng - ban hành - hướng dẫn thực hành các thiết chế văn hóa doanh nghiệp, trong đó khởi nguồn của văn hóa doanh nghiệp bắt đầu từ tinh thần lãnh đạo và giá trị quan của người đứng đầu.

6. Hiệp đồng lao động cao (nhân lực)

Nếu doanh nghiệp nào có được hệ thống, định hướng, có quản trị vận hành và có được lãnh đạo văn hóa lập tức doanh nghiệp đó sẽ có được hiệp đồng lao động.
Hiệp đồng lao động thể hiện ở sự trơn chu trong tiến trình thực thi luồng công việc theo chuỗi giá trị, đồng bộ hóa hồ sơ chứng từ và luân chuyển thông tin. Văn hóa làm việc nhóm không đổ lỗi, không chỉ trích, không công kích, không lý do, thường xuyên thảo luận và nêu giải pháp. Muốn có được điều này thì cơ chế phải tường mình, lãnh đạo phải đi đầu làm gương dẫn dắt, nhân viên được trải nghiệm làm việc hạnh phúc và thành công - thăng tiến (họ đang tốt hơn mỗi ngày so với chính họ là bản chất sâu sắc nhất của thành công và thăng tiến).

7. Hệ thống thông tin

Có 3 loại hệ thống thông tin :

• Hệ thống thông tin về kinh doanh và thị trường: Làm kinh doanh ngày nay mà mọi quyết định không dựa trên thông tin là thất bại, nhất là với bán lẻ, khi doanh nghiệp đăng tải một mẩu quảng cáo thì cần biết thông điệp là gì, hình ảnh ra sao, thông điệp có theo trend (xu hướng) không, mức độ tìm kiếm có vào xu hướng không, đối thủ đang thầu từ khóa này với giá bao nhiêu tiền,... Đặc biệt là doanh nghiệp B2B hoặc làm dự án là phải cạnh tranh thị phần trên từng đầu khách một, vậy ít nhất doanh nghiệp phải tính được rằng dung lượng thị trường.
• Hệ thống thông tin tài chính kế toán bắt đầu khởi nguồn là hoạch định tài chính kinh doanh, là xây dựng cho bằng được mục tiêu và mô hình tài chính (FM01,FM02) rồi mới thực hiện xây dựng chính sách. Hệ thống thông tin kế toán đòi hỏi phải tổ chức lại công tác kế toán, phải có tổ chức công tác hệ thống kế hoạch báo cáo, sổ sách kế toán phần mềm phải chỉn chu. 
• Hệ thống thông tin thứ 3 là hệ thống thông tin truyền thông nội bộ, đây là thứ yếu cố hữu trong doanh nghiệp Việt Nam.

 
Việt Nam có xuất phát điểm từ một nền kinh tế không phải công nghiệp, dịch vụ mà là nông nghiệp, ngư nghiệp cho nên tác phong công nghiệp hoàn toàn không có. Với tác phong như thế nên thái độ lao động của người lao động nói chung là yếu kém, kỷ luật lao động là yếu kém. Chính vì như thế, hệ thống kế hoạch báo cáo không được chỉn chu, không thông suốt từ trên xuống dưới. Cùng với mô hình kinh doanh, định hướng chiến lược, cơ chế là không được truyền thông một cách tường minh đến từng phòng ban bộ phận và nhân viên, dẫn đễn nhân sự làm việc vô cùng thụ động, chỉ biết làm những gì mà cấp trên sai bảo, không tự tư duy làm điều gì để cùng công ty, cùng phòng ban hướng đến mục tiêu nào?

Lời khuyên từ chuyên gia Vũ Long: Các kênh truyền thông nội bộ không được chú trọng, ví dụ các cuộc họp thì thể thức thường là cuộc họp một chiều, tức là cuộc họp sếp ngồi trịnh trọng tuyên bố xuống. Họp là phải bàn luận, phải trình bày, bảo vệ số liệu tài liệu, phải đưa ra giải pháp vậy nên doanh nghiệp phải thay đổi thể thức cuộc họp, họp thì phải có chương trình, phải có người ghi lại sau đó phải giao việc liền, đó là kênh truyền thông nội bộ hữu hiệu. Thỉnh thoảng doanh nghiệp cũng phải có các cuộc họp liên quan đến nội bộ để ta tạo kênh cho nhân viên nói: những gì họ nghĩ , những gì họ đang gặp khó khăn, những gì họ mong muốn,...
 
Truyền mà không thông thì mọi mệnh lệnh quản lý, hiệu lực quản lý đều rất kém, hệ thống thông tin là hệ thống thông tin và hiệu lực ra quyết định. 

8. Cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ (Vật lực)

Điều kiện cơ sở vật chất: văn phòng, bàn ghế, máy tính, điều kiện làm việc trong nhà máy nhà xưởng, điều kiện làm việc tại cửa hàng,...
Vì bây giờ trải nghiệm khách hàng được đặt lên hàng đầu, khách hàng thì có: khách hàng bên ngoài - người mua, khách hàng bên trong - nhân viên. Trong số rất nhiều trải nghiệm khách hàng, có trải nghiệm về mặt môi trường vật lý, vậy nên doanh nghiệp cũng không được xem nhẹ điều kiện cơ sở vật chất. Nếu bây giờ chưa đủ tiền để đầu tư một hệ thống cơ sở vật chất “xịn sò” thì ít nhất đừng để quá tệ. ​

9. Chuyển đổi số

Đứng trước bối cảnh như hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến thêm một bước nữa là chuyển đổi số, bây giờ doanh nghiệp vào thị trường hoặc đang kinh doanh rồi mà không xác lập một chiến lược, một kế hoạch chuyển đổi số là doanh nghiệp lỗi thời. 
Nhưng cần tránh nhầm lẫn chuyển đổi số và số hóa, hay những doanh nghiệp lâm vào tình trạng cuồng chuyển đổi số, cứ nghĩ mua công nghệ về là công nghệ hóa công ty mình. 
Chuyển đổi số chưa bao giờ là việc đơn thuần, mua công nghệ về hết mà chuyển đổi số thì dùng ít mới tốt chứ không phải dùng nhiều tức là dùng một hệ thống thay vì dùng nhiều hệ thống, mục đích của chuyển đổi số là để phục vụ khách hàng tốt hơn, là để đẩy nhanh các tiến trình phục vụ công việc tức là tốc độ phải tăng và chất lượng phục vụ phải tăng. 

Chuyển đổi số đầu tiên là thay đổi toàn bộ cách thức mà 1 công ty vận hành. Phải thay đổi từ trạng thái ong chúa sang trạng thái ủy nhiệm và trao quyền, phân cấp:

• Phân cấp tài chính
• Phân cấp nhân sự
• Phân cấp ra quyết định

Tự động hóa doanh nghiệp, không bằng một mệnh lệnh quản trị mà phải bằng một hệ thống lớp lang để tạo ra môi trường phát triển cho các phòng ban bộ phận, cho các nhân sự cấp trung và cho từng nhân viên họ có không gian để họ tự quyết định, tự làm, tự thụ hưởng thành quả của họ thì việc thụ hưởng thành quả đấy thì gọi là tự động hóa doanh nghiệp. 
Khi  tự động hóa doanh nghiệp thì sẽ giải phóng được chủ doanh nghiệp , giám đốc, giải phóng khỏi sự vụ - giải phóng lãnh đạo. Để tập trung làm chiến lược, để xây dựng bạn hàng then chốt, nhà cung cấp chiến lược then chốt, đưa ra các quyết định quản trị then chốt, vì nếu đắm chìm vào sự vụ thường ngày và giải quyết các công việc tiểu tiết của nhân viên thì giám đốc sẽ không còn hơi sức đâu để làm chiến lược, để làm hệ thống. 

Nhưng quá trình phân cấp này cũng cần một chiến lược rất rõ ràng của một chiến lược thực thi trong dài hạn chứ nó không thể thành một sớm một chiều, chủ doanh nghiệp phải có tư tưởng và thái độ về việc phân cấp, sau đó bắt tay vào xây dựng hệ thống. Nhưng một hệ thống được xây dựng có giá trị khi các nhân sự cấp trung họ lao vào họ xây dựng với doanh nghiệp chứ không phải chỉ giám đốc tự xây dựng một mình.

Bước cuối cùng khi thực hiện setup hoặc tái cấu trúc công ty là đưa công nghệ vào để vận hành theo đúng chương trình chiến lược đã hoạch định ra.

Nếu không làm theo các bước trên thì mọi dự án chuyển đổi số ERP tại doanh nghiệp đều chỉ là dự án tiêu tiền, điều đó lý giải tại sao trong suốt 10 -15 năm qua các dự án ERP tại Việt Nam có tỷ lệ thành công rất ít mà giá tiền rất cao, doanh nghiệp thường phải bỏ ra đến vài tỷ đồng cho việc triển khai ERP. Doanh nghiệp phải trả tiền cho đầu tư công nghệ là rất lớn, nhưng nếu làm được như trên, doanh nghiệp sẽ có hệ thống triển khai thì tỷ lệ thành công cao.

Lời khuyên từ chuyên gia Vũ Long: Khi doanh nghiệp thực hiện setup hoặc tái cấu trúc công ty theo mô hình quản trị kim cương này, doanh nghiệp nào làm nhanh cũng  mất khoảng 3 năm, doanh nghiệp nào làm chậm mất khoảng 5 năm. Trước hết các doanh nghiệp cần làm được 2 việc sau:

• Setup hệ thống tài chính kinh doanh
• Trao được quyền cho nhân sự cấp trung ở một số phòng ban then chốt 

Cần thay đổi tư duy để xây dựng hệ thống, xây dựng môi trường làm việc, xây dựng đội ngũ, nếu không có tư duy đấy, không thể thành công. Thời buổi kinh doanh hiện nay, đòi hỏi cạnh tranh bởi chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng của trải nghiệm khách hàng, bởi hệ thống. Cần phải chuyển giao, cần phải đào tạo, cần phải dìu dắt đội ngũ để công ty kinh doanh với tư cách là một hệ thống kinh doanh, một con người muốn phát triển được năng lực, một phòng ban muốn phát huy hiệu quả, một chỉnh thể kinh doanh muốn phát huy được thì phải có môi trường để dung dưỡng.

Mô hình quản trị kim cương và 5 cấu phần của chương trình CEO Thực chiến chính là 5 bước dẫn dắt doanh nghiệp tái cấu trúc hoặc setup công ty mình trở nên tốt hơn so với chính mình, đó là cách nâng cao năng lực cạnh tranh tốt nhất. Làm đất diễn, môi trường để cho nhân viên, làm cơ sở để phục vụ cho khách hàng tốt hơn chính vì thế sẽ nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. Không còn con đường nào khác và con đường này cũng khá gian nan vất vả nhưng điều quan trọng là giám đốc, chủ doanh nghiệp cần phải thông suốt, cần phải có chủ trương, cần phải có định hướng và thái độ. Nếu các giám đốc không thay đổi thì công ty cũng sẽ không lớn nổi! “Tốt hơn so với chính mình đó là cách nâng cao năng lực cạnh tranh tốt nhất”.

_________________________________
Biên tập: Từ Nguyễn Yến Duyên - Giamdoc.net
Media: Trần Đình Sơn - Bisovina
Kiểm duyệt nội dung: Đỗ Huyền, Bùi Bích Ngọc - Giamdoc.net
Theo bài giảng (video) gốc của Chuyên gia Vũ Long - Giamdoc.net - Khóa CEO thực chiến V05 - Mô hình kinh doanh và hoạch định chiến lược trên Giamdoc.net

​