Phân tích, đánh giá mô hình kinh doanh hiện tại

Các chủ doanh nghiệp hãy công tâm tự hỏi mình rằng: “Công ty tôi đang kiếm lời từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ thực sự nếu tôi làm thật “thẳng căng” và minh bạch hay công ty đang kiếm lợi nhuận từ việc làm không minh bạch?”. Nếu công ty nào đang kiếm lợi bằng cách làm không minh bạch thì đó cũng là một mô hình kinh doanh bị đe dọa.

Lời khuyên: Nếu như hiện tại, quy định các khoản thanh toán từ 20 triệu đồng trở lên phải được thanh toán không dùng tiền mặt, biết đâu rồi đây sẽ là câu chuyện kiểm soát thanh toán dưới 20 triệu. Câu chuyện về công cụ quản lý ngân hàng kể cả ngân hàng tài khoản cá nhân của chủ doanh nghiệp một cách sát sao hơn, cùng với câu chuyện toàn bộ là hóa đơn điện tử, hay câu chuyện về sự phát triển nữa của mạng xã hội,.... Dù chưa xác định được thời gian cụ thể, nhưng đã đến lúc chủ doanh nghiệp phải nghiêm túc mà nhìn nhận để nếu những câu hỏi để phân tích mô hình kinh doanh trước đó “không còn cửa” nữa thì phải đặt công ty mình vào một chiến lược ngay đó là “chiến lược rút lui” hoặc là chiến lược dịch chuyển.

Phân tích đánh giá lại mô hình kinh doanh

Đối với các doanh nghiệp đang tồn tại, lời khuyên của Chuyên gia Vũ Long dành cho chủ doanh nghiệp là “nên quay về đánh giá lại mô hình kinh doanh”.

Quay về đánh giá phân khúc khách hàng:
Khách hàng của doanh nghiệp có đang bị phân tán hay không? Ví dụ: nếu doanh Nghiệp Bán B2B (Business to Business) không lựa chọn khách hàng mục tiêu, khiến bộ phận kinh doanh bán không có lựa chọn. Doanh nghiệp có những khách hàng rất lớn, rất uy tín nhưng đồng thời cũng có những khách hàng rất nhỏ, hay yêu sách và có vấn đề về công nợ. Vậy chủ doanh nghiệp phải có một chiến lược, một góc nhìn rất rõ ràng rằng có nên thay các khách hàng đó không? Chứ không phải lúc nào có nhiều khách hàng cũng là tốt. Doanh nghiệp có nhiều khách hàng mà khách hàng không đúng trọng tâm, không đúng phân khúc nó gây khó khăn cho doanh nghiệp rất nhiều. Chủ doanh nghiệp nên nghiêm túc về đánh giá lại tập khách hàng, nếu khách hàng nào nằm ngoài phân khúc, không còn nằm trong đối tượng phục vụ nữa thì nên loại bớt, đây là lời khuyên chân thành của Chuyên gia Vũ Long dù lời khuyên này có vẻ nó đi ngược với tâm lý kinh doanh thông thường. Bởi vì khi loại bớt các khách hàng khó chịu, mới còn đủ công sức, dung lượng để phục vụ cho những khách hàng tốt và từ đó thiết lập lại cơ chế bán hàng, chính sách dịch vụ. Và khi doanh nghiệp thiết lập được cơ chế mới, dịch vụ mới sẽ hút được khách hàng mới, có thể bây giờ hoặc sang năm, đây chính là câu chuyện của nhân quả, của năng lượng và của luật hấp dẫn. Hoặc là có thể ngoài kia còn rất nhiều khách hàng mục tiêu mà công ty bỏ quên, chưa từng động đến.

Quay về tìm cách thống kê dung lượng khách hàng: 
Doanh nghiệp cố gắng thống kê dung lượng khách hàng mà doanh nghiệp sẽ phục vụ có khoảng bao nhiêu và công suất tiêu thụ của họ trong 1 năm là bao nhiêu. Có được 2 thông tin ngày, sẽ trả lời được thông tin quản trị quan trọng nhất: 
Doanh nghiệp có bao nhiêu khách để hướng tới? Đang chiếm bao nhiêu phần trăm thị phần trong ngành hàng mà doanh nghiệp kinh doanh đặc biệt là ngành hàng B2B, B2C (Business to Consumer) kinh doanh đại chúng nếu việc thống kê này khó cũng thử bắt tay vào làm. Một khi đã bắt tay vào thống kê dung lượng khách hàng, nếu năm nay chưa chính xác, sang năm khắc chính xác. 

Ví dụ trong ngành bán lẻ, điều kiện để mở 1 cửa hàng phải quan sát và thu thập xem dân cư trong bán kính 5km, sức tiêu dùng trung bình là bao nhiêu / 1 ngày? Hay khi mở cửa hàng bán đồ lưu niệm, cửa hàng thời trang ở nơi đông khách du lịch, phải thống kê được lưu lượng khách du lịch trung bình 1 năm là bao nhiêu? Và mức tiêu dùng bình quân của họ thế nào? Kinh doanh bây giờ phải dựa trên số liệu để ra quyết định, nếu không có thông tin bây giờ thì không đưa ra được quyết định. Dung lượng khách x giá trị trung bình = giá trị ngành hàng.

Quay về đánh giá sản phẩm dịch vụ: 

Kinh doanh là kiến tạo giá trị dựa trên nền một sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp đang có hoặc sẽ có hoặc sẽ phát triển lên.

Các câu hỏi cần được thẳng thắn xem xét:

• MỘT là sản phẩm dịch vụ của công ty có nguy cơ bị thay thế hay không? Ví dụ: bây giờ nếu doanh nghiệp vẫn còn đang bán đèn Huỳnh Quang, đây là sản phẩm có nguy cơ bị thay thế bằng đèn led.
• HAI là sản phẩm dịch vụ của công ty trong tương lai liệu có chịu sự ảnh hưởng của các chính sách kinh tế vĩ mô và chính sách pháp luật hay không? Ví dụ: trước kia doanh nghiệp xin được giấy phép nhập khẩu phế liệu giấy hoặc máy cũ nhưng liệu rằng tới đây doanh nghiệp còn được duy trì giấy phép đó mà nhập hay không? Những doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu chịu sử ảnh hưởng của luật tài nguyên môi trường hay chính sách của nhà nước hay chính sách toàn cầu thì liệu rằng còn có thể hoạt động trong tương lai không? Đó là những đe dọa về xu hướng, yếu tố vĩ mô và thị trường. Liệu rằng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có đang bị đe dọa bởi 1 đối thủ vượt trội hoàn toàn về trình độ quản lý và chất lượng sản phẩm dịch vụ không? Ví dụ: Công ty kinh doanh xăng dầu, chủ doanh nghiệp phải đọc tin tức về chính sách vĩ mô hằng ngày, chỉ cần có biến động nếu không nắm được sẽ không xoay sở kịp.

Quay về đánh giá nguồn lực kinh doanh: 
Doanh nghiệp hỏi các câu hỏi sau đây:

• Những gì trước kia được xem là nguồn lực, là lợi thế của doanh nghiệp bây giờ còn không? Ví dụ: các công ty phát triển kênh bán hàng GT (General Trade) và rất tự hào, với tư cách đơn vị chuyên về phân phối nên phân phối mặt hàng gì cũng được và tương đối dễ. Nhưng mọi thứ đã thay đổi theo thị trường và nhiều khó khăn hơn, vì công nghệ phát triển, thương mại điện tử hiện đại phát triển các hãng sản xuất sẽ có xu hướng “với tay sâu” hơn đến khách hàng, đầu tiên là với tay đến các điểm bán, hai là tự tổ chức các điểm bán và showroom để bán trực tiếp. Bây giờ có quá nhiều nhãn hàng tự “chiến đấu” và cũng không nhà sản xuất nào chỉ bán hàng GT, sẽ làm hybrid (hỗn hợp), hoặc vừa làm GT vừa làm B2C. Cho nên xu hướng của thương mại tương lai bắt buộc phải đi đến câu chuyện nếu đã xây dựng được hệ thống phân phối bán hàng, nếu đã có danh tiếng trên thị trường thì phải đi đến bước OEM*. Nếu không sẽ có ngày mất trắng cơ nghiệp. Ví dụ: Nhìn lại ngành thép bây giờ, các doanh nghiệp thép không thể rời khởi thị trường sẽ bị đứt dòng tiền ngay và còn hàng trăm tỷ công nợ không thể thu nếu rời thị trường. Vậy nên chủ doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở suy nghĩ “doanh nghiệp chỉ kinh doanh nhỏ, chỉ nhìn thấy câu chuyện của mình, mà nên nhìn rộng ra vì thị trường vĩ mô ngoài kia nhiều chuyện để chúng ta học hỏi”.

 

• Kênh phân phối trước kia được xem là nguồn lực thì bây giờ còn là nguồn lực không?  Nguồn lực nào đang yếu?Ví dụ VỐN đang yếu thì giải pháp vốn bây giờ là gì? Doanh nghiệp phải nhìn lại để soi xét xem mô hình kinh doanh của mình với 4 trụ cột chính còn VỮNG không?

Quay về đánh giá công thức lợi nhuận - yếu tố then chốt nhất:

Các chủ doanh nghiệp hãy công tâm tự hỏi mình rằng: “công ty tôi đang kiếm lời từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ thực sự nếu tôi làm thật “thẳng căng” và minh bạch hay công ty đang kiếm lợi nhuận từ việc làm không minh bạch”. Nếu công ty nào đang kiếm lợi bằng cách làm không minh bạch thì đó cũng là một mô hình kinh doanh bị đe dọa.

Lời khuyên: Nếu như hiện tại, quy định các khoản thanh toán từ 20 triệu đồng trở lên phải được thanh toán không dùng tiền mặt, biết đâu rồi đây sẽ là câu chuyện kiểm soát thanh toán dưới 20 triệu. Câu chuyện về công cụ quản lý ngân hàng kể cả ngân hàng tài khoản cá nhân của chủ doanh nghiệp một cách sát sao hơn, cùng với câu chuyện toàn bộ là hóa đơn điện tử, hay câu chuyện về sự phát triển nữa của mạng xã hội,.... Dù chưa xác định được thời gian cụ thể, nhưng đã đến lúc chủ doanh nghiệp phải nghiêm túc mà nhìn nhận để nếu những câu hỏi để phân tích mô hình kinh doanh trước đó “không còn cửa” nữa thì phải đặt công ty mình vào một chiến lược ngay đó là “chiến lược rút lui” hoặc là chiến lược dịch chuyển.

Chiến lược dịch chuyển nguồn lực: khoảng 10 năm trước, các doanh nghiệp làm thầu, triển khai vốn ngân sách nhà nước phát triển rất mạnh, nhưng càng ngày càng khó, bây giờ có làn sóng dịch chuyển sang làm hàng dân dụng hay dự án dân dụng.

Tổng kết: Trên đây là những câu hỏi quản trị mang tính chất then chốt để chủ doanh nghiệp quyết định xem mình sẽ thêm ngành nghề dịch vụ hay dịch chuyển hay gia cố lại 4 trụ cột của mô hình kinh doanh. Kiến thức và kỹ năng phân tích mô hình kinh doanh vô cùng quan trọng, giống hệt như việc chuẩn bị đo đạc để chuẩn bị hạ móng 1 ngôi nhà, bạn sẽ đào móng sâu bao nhiêu? Nhà có quay hướng nào? Chịu lực ra sao? Thì đó chính là mô hình kinh doanh.

Thông điệp quản trị: Khi nói về mô hình kinh doanh thì không phải chỉ là business model canvas (9 thành tố 4 trụ cột), định nghĩa thì dễ nhưng khi chủ doanh nghiệp quay về doanh nghiệp mình nếu không biết khách hàng công ty mình ở đâu? Không biết mô tả chân dung khách hàng mục tiêu là gì? Nếu không mô tả được, sẽ không làm được thông điệp truyền thông quảng cáo tốt. Nhưng nếu chỉ tiếp cận ở mô hình concept như hình minh hoạ dưới đây, thì tính ứng dụng không cao. Chuyên gia Vũ Long có đề xuất một mô hình kinh doanh trong trạng thái hoạt động. (xem thêm bài viết Mô hình kinh doanh trong trạng thái hoạt động - Longbiz Model).

Mô hình kinh doanh với 4 trụ cột công ty

(*) OEM là viết tắt của cụm từ tiếng Anh “Original Equipment Manufacturer”, dịch là “Nhà sản xuất thiết bị gốc”. Hiểu nôm na, hàng OEM là mặt hàng được sản xuất bởi một nhà máy hoặc doanh nghiệp chuyên thực hiện các công việc như cung ứng sản phẩm và sản xuất theo đơn đặt hàng của đơn vị đối tác.

_____________________________
Biên tập: Yến Duyên - Giamdoc.net
Media: Trần Đình Sơn - Bisovina
Kiểm duyệt nội dung: Đỗ Huyền, Bích Ngọc - Giamdoc.net
Theo bài giảng (video) gốc của Chuyên gia Vũ Long - Giamdoc.net - Khóa CEO thực chiến V05 - Mô hình kinh doanh và hoạch định chiến lược trên Giamdoc.net