Tuyển dụng và cơ chế thu nhập cho nhân sự kinh doanh

Thời thế ngày nay, bán hàng dựa trên sự ảnh hưởng của cả một đội ngũ bán hàng lên quyết định mua của khách hàng, không phải chỉ bằng vài ba “lời thuyết giáo” ở bên ngoài. Phải dùng kiến thức sâu sắc để truyền thông giáo huấn tạo ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng. Việc này sẽ dễ thực hiện chỉ cần chủ doanh nghiệp có một tâm thế là tâm thế kinh doanh cống hiến, kinh doanh phục vụ và kiến tạo giá trị sẽ lan tỏa được năng lượng này sang cho đội ngũ bán hàng của mình, họ sẽ bán hàng với một văn hóa phục vụ sâu sắc. ​

Chính sách lương thưởng cho đội ngũ bán

Yêu cầu tối thiểu doanh nghiệp phải làm được hai việc:
Một là xây dựng ngạch bậc lương cho nhân sự khối kinh doanh. 
Hai là xây dựng cơ chế thưởng cho cả cái đội ngũ kinh doanh này.

Đội ngũ kinh doanh phải được hiểu rõ về tiền lương và tiền thưởng. Tiền thưởng nhất định phải gắn với kết quả. Trong kinh doanh thì có mấy loại kết quả sau:

• Doanh thu bán: nếu doanh nghiệp nào không thống kê theo doanh thu chính là doanh số bán 
• Thu hồi công nợ 
• Lợi nhuận kinh doanh hoặc lợi nhuận gộp.

Tóm lại, cơ chế thưởng này phải là biến phí và biến động theo sản lượng và doanh thu bán hoặc lợi nhuận gộp của khối dự án. 

Ví dụ khối dự án nên giao luôn toàn bộ chi phí kinh doanh, giao khoán 10% hay 35% bao gồm cả tiền cho bên A để cho đội kinh doanh tự chủ, triển khai dự án sẽ dễ hơn.

Nhiều doanh nghiệp kinh doanh B2B vẫn còn phải thực hiện động thái là quà tặng hoặc hoa hồng cho chính bên mua, doanh nghiệp nên khoán luôn cho đội kinh doanh.

Ví dụ thông lệ doanh nghiệp chi 5% hay 8% đối với hợp đồng lớn, khoán luôn cho phòng kinh doanh tự đàm phán, nếu ký được hợp đồng lớn sẽ được hưởng phần này. Nếu không đàm phán được không được nhận. Nếu chủ doanh nghiệp cứ giữ khư khư và quản lý phần này sẽ quản không nổi và đôi khi còn tốn hơn. Tránh trường hợp nhân viêni kinh doanh “ăn hai mang”. Nên cách quản tốt nhất là giao khoán cho đội kinh doanh. Doanh nghiệp xác lập mức chấp nhận là bao nhiêu và giao khoán. 

Doanh nghiệp phải làm rất tường minh cơ chế lương thưởng: 

Một nhân viên kinh doanh mới được tuyển dung, chưa có kinh nghiệm được xếp ở ngạch bậc lương một hay ngạch bậc lương số hai của khối kinh doanh và nhân viên phải biết được nếu năm tới được tăng lương thì mức lương là bao nhiêu? Phải có sẵn trong cơ chế và ngạch bậc lương của công ty. 

Lời khuyên: Nếu chủ doanh nghiệp chưa xây dựng được cơ chế lương thưởng là còn đang rất bị động với chính sách của mình. Vì nhiệm vụ của chủ doanh nghiệp có hai việc là giỏi chia bài và giỏi chia tiền. Chia bài là chia việc, chia phận sự, chia trách nhiệm. Chia tiền là đưa ra chính sách để chia và đối với khối nhân viên kinh doanh ứng với từng mức lương nên cho họ đàm phán thoải mái. Không nên giới hạn thu nhập về mặt tiền lương, ngạch lương với khối kinh doanh. Nếu trong trường hợp nhân viên muốn nhận mức lương cao nhưng không đạt doanh số, không được thưởng nhưng vẫn được nhân lương cao, doanh nghiệp phải đưa ra mức giới hạn. Chi tiết sẽ được Chuyên gia Vũ Long hướng dẫn trong chuyên đề quản trị nhân sự và phần hướng dẫn ứng dụng chính sách lương thưởng giúp doanh nghiệp xây dựng ngạch bậc lương và các gói thưởng cho đội kinh doanh.

Khối truyền thông quảng cáo cũng phải được nhận lương và thưởng tương tự như khối kinh doanh. Cũng được thưởng theo tỉ lệ doanh thu bán hoặc trả thưởng theo số điểm bán phát triển được, hoặc trả thưởng theo hợp đồng, liên hệ,... mà họ mang về. Cách thứ hai để trả thưởng: khi đội bán hàng đạt được doanh số haydoanh thu bán hàng và thu tiền công nợ, doanh nghiệp trích một tỷ lệ phần trăm làm ngân sách truyền thông quảng cáo. Sau đó cho đội truyền thông quảng cáo hưởng một tỷ lệ phần trăm của ngân sách truyền thông quảng cáo này. Nghĩa là, nếu đội truyền thông quảng cáo muốn được hưởng khoản thưởng nhiều hơn nên tìm mọi cách giúp cho đội bán hàng đạt được doanh thu lớn hơn. Vì nếu đội bán hàng đạt được doanh thu lớn hơn thì đội truyền thông quảng cáo có ngân sách để làm  thị trường lớn hơn và vì thế cũng được thưởng lớn hơn. Thông lệ thị trường hiện nay đang trả từ 10% cho đến 15% ngân sách truyền thông quảng cáo cho đội truyền thông quảng cáo.

Ví dụ minh họa: mục tiêu doanh thu của công ty đặt ra là 1 tháng bán được 10 tỷ, trích 5% làm ngân sách truyền thông quảng cáo, tương ứng 500tr làm ngân sách truyền thông quảng cáo hàng háng, đội truyền thông quảng cáo được hưởng 10% tương đương 50tr. Nếu đội truyền thông quảng cáo muốn được thưởng cao hơn hãy giúp cho đội bán hàng tăng doanh số bán. Nhưng lưu ý, tháng đầu tiên hoặc quý đầu tiên, công ty chấp nhận đầu tư, còn sau đó căn cứ tháng trước đạt được bao nhiêu thì tháng sau mới trích để chi trả. Với 10 tỷ doanh thu bán hàng của tháng trước thì tháng sau mới được được chi trả 5%, không thể chấp nhận là kế hoạch doanh thu tháng này 10 tỷ thì trích luôn 5% để tránh cuối tháng không đạt doanh số thì không xảy ra tranh cãi, xung đột của các phòng ban bộ phận.

Cơ chế quyết định hành vi, cơ chế quyết định thái độ vì thế sẽ quyết định hành vi của nhân sự bán, có nỗ lực bán hay không, có hăng hái bán hay không,... nằm ở chỗ toàn bộ cơ chế chính sách, chương trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên của khối bán hàng. 

Marketing 4C và 6P là XÂY DỰNG PHÒNG VÀ CƠ CHẾ KINH DOANH:

Việc xây dựng phòng và cơ chế kinh doanh cũng là một hoạt động của marketing không chỉ là đi lan truyền quảng cáo sản phẩm ưu đãi, chất lượng tốt,… hay khi thấy hàng tồn kho phát sinh thì lại đưa ưu đãi chương trình bán và giảm giá, nếu giảm giá mãi sẽ không có lợi nhuận. Nên cần có cơ chế kinh doanh cụ thể.

Tuyển dụng, giáo dục và đào tạo nhân sự, tiêu chuẩn hóa đội ngũ nhân sự kinh doanh:  

Tuyển dụng: các Doanh Nghiệp khi tuyển dụng lao động, hãy chuẩn bị sẵn cơ chế lương thưởng và chính sách bán. Nếu doanh nghiệp đang có một đội ngũ nhân sự bán ổ, thông thường doanh nghiệp rất muốn tuyển một trưởng phòng hoặc một người dẫn dắt đội ngũ phát triển, tư duy này không có gì là sai nhưng đôi khi không tốt. Bởi vì tuyển người cần phải nắm rõ “key” để tuyển dụng là phù hợp.

Thế nào là tuyển được một nhân sự trong khối kinh doanh phù hợp?

• Chấp nhận cơ chế chính sách của công ty,
• Quan điểm về phát triển bản thân phù hợp với những giá trị và những quan điểm của công ty. 

Ví dụ: công ty đặt mục tiêu rằng bảo vệ lợi ích khách hàng làm trọng, nhưng nhân sự được tuyển dụng có mục tiêu đạt doanh thu làm trọng là tư tưởng không phù hợp. Vì những người như vậy nếu sắp xếp vào phòng bán hàng, họ sẽ “bào khách hàng đến chết”. Đây là việc khó nhất trong quản trị nhân sự bán, vừa phải thúc đẩy họ bán được nhiều hàng hơn đạt được doanh số lớn hơn nhưng phải kìm không cho họ “bào khách” vì “bào khách” thì chạm đến lợi ích của khách hàng.

Ví dụ: trong 1 xưởng làm bảo dưỡng xe ô tô, có đội cố vấn kỹ thuật, tổ sơn, đội dịch vụ bảo dưỡng. Nếu đội bảo dưỡng được khuyến khích bán hàng, bán phụ tùng, các dịch vụ bảo dưỡng rồi bán thêm các dung môi cho khách, nhưng nếu không cẩn thận họ sẽ tìm cách “bào khách” bằng cách họ cố gắng “chèo kéo” bán cho khách hàng những thứ mà khách hàng không thực sự cần. 

Cách giải quyết là phải giáo dục họ.
Tuyển người phù hợp là chấp nhận cuộc chơi, phù hợp với triết lý công ty, sau đó phải giáo dục họ. Giáo dục tính nhân văn, văn hóa, động lực. 
Huấn luyện là huấn luyện nghiệp vụ, sản phẩm dịch vụ, quy trình biểu mẫu. 
Nút thắt rất lớn các giám đốc cần phải cởi bỏ, là tâm lý thử thách nhân sự mới. Nên không tiến hành đào tạo bài bản, mà giao luôn mục tiêu cao lên vì tâm lý là tiếc tiền lương thử việc. Nếu không đào tạo đến nơi đến chốn nhân sự mới sẽ không hòa nhập được với môi trường làm việc của công ty. Khi không hòa nhập được và cũng không đạt được kết quả như mong muốn thời kỳ đầu sẽ bị dẫn đến việc mất động lực và từ bỏ hoặc bất mãn. Nên doanh nghiệp cần xây dựng chương trình đào tạo dẫn dắt cho nhân sự mới trong 2 tháng thử việc một cách bài bản.
Ví dụ: 2 hay 3 ngày làm việc đầu tiên, ai là người đào tạo dẫn dắt và về nội dung gì? Tuần kế tiếp ai là người đào tạo dẫn dắt về nội dung gì? Nếu doanh nghiệp bán B2B và GT, nhất định tháng đầu tiên phải có người dẫn dắt đi thăm khách hàng và đi thị trường, không thể thử việc bằng cách chỉ ngồi tại văn phòng, phải đi thị trường mới ra việc được. Phải cử một nhân sự cũ ra đào tạo dẫn dắt, kể cả với doanh nghiệp kinh doanh bất động sản, toàn bộ quy trình tài liệu biểu mẫu phải có người dẫn dắt. Nhưng phải xây dựng quy chế (quyền lợi, trách nhiệm) dành cho nhân sự cũ khi tham gia huấn luyện, đào tạo nhân sự mới. 

Để đào tạo nhân sự mới hiệu quả và đồng nhất cần tiêu chuẩn hóa, nghĩa là một nhân sự tuyển dụng mới cần đáp ứng các tiêu chuẩn về: 

• Kiến thức ngành
• Nghiệp vụ 
• Kỹ năng
• Kinh nghiệm
• Nhân thân,...

Tiêu chuẩn hóa là xây dựng tài liệu mô tả rõ là một vị trí truyền thông quảng cáo hoặc vị trí nhân viên bán hàng cần phải đáp ứng tiêu chuẩn gì. Cần tiêu chuẩn hóa để khi doanh nghiệp vấn đề về trao quyền và giao khoán cho trưởng phòng kinh doanh, họ có trách nhiệm tuyển dụng và huấn luyện đào phải bám vào tiêu chuẩn để làm, bám cơ chế lương thưởng, không được phép làm một cách tùy hứng. 

____________________________
Biên tập: Yến Duyên - Giamdoc.net
Media: Trần Đình Sơn - Bisovina
Kiểm duyệt nội dung: Đỗ Huyền, Bích Ngọc - Giamdoc.net
Theo bài giảng (video) gốc của Chuyên gia Vũ Long - Giamdoc.net - Khóa CEO thực chiến V05 - Setup hệ thống Marketing, bán hàng bài bản trên Giamdoc.net
​