Hướng dẫn soạn thảo chiến lược OPS-BSC: Lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh

Việc doanh nghiệp hoạch định chiến lược đi trong dài hạn sẽ giúp cho chủ doanh nghiệp nhìn thấy rằng trong suốt quá trình vận hành doanh nghiệp từ ngắn đến dài hạn nên tập trung “đánh vào đâu”. Nếu doanh nghiệp “đánh” hay triển khai công việc có đường hướng, có trọng tâm sẽ tạo ra giá trị vượt trội, lập nên vị thế cạnh tranh tốt để doanh nghiệp tốt hơn mỗi ngày. Đây cũng chính là tấm bản đồ dẫn đường, nếu không chủ doanh nghiệp sẽ bị xử lý công việc phát sinh chồng chéo, bị cảm xúc đè nén,.. không còn thời gian để hoạch định chiến lược, nên chỉ làm được các công việc không có chiến lược.

Hướng dẫn ứng dụng biểu mẫu OPS_BSC_V05 (biểu mẫu tặng kèm theo khóa học Mô hình kinh doanh và chiến lược của Giamdoc.net).

Sau khi đã hoàn thiện các nội dung chiến lược cấp công ty, tiếp tục thực hiện với chiến lược cấp kinh doanh và cấp chức năng (thực thi) bao gồm 3 nội dung:
     1.  Chiến lược kinh doanh:

• Chiến lược truyền thông quảng cáo: Ví dụ dùng chuyên gia, hay tự thực hiện quảng cáo, hay thực hiện bằng nội dung hữu ích, quy mô thực hiện ra sao,... đưa ra một chiến lược hoặc chiến lược tiếp cận một cách tổng quát.
• Chiến lược bán hàng hoặc xây dựng kênh bán: Ví dụ bán hàng trực tiếp cho khách hàng tại cửa hàng hoặc xây dựng kênh GT hoặc xây dựng và triển khai kênh online. Chỉ cần ghi tổng quát, chi tiết mô tả sẽ được hướng dẫn thêm ở cấu phần quản trị marketing và bán hàng.
• Chiến lược lựa chọn khả năng cung ứng, sản xuất: ví dụ doanh nghiệp lựa chọn chiến lược nhập khẩu 100% nguyên liệu chính và tự sản xuất hay chỉ tập trung nghiên cứu sản phẩm rồi xây dựng nội dung hữu ích phân phối đa kênh để gây dựng cộng đồng và niềm tin thương hiệu.

Trên đây là các lựa chọn có tính chất lựa chọn chiến lược ở cấp kinh doanh. Hầu hết ở các công ty, những nội dung này đội ngũ cấp trung và nhân sự hoàn toàn không biết, nên khi bắt tay vào công việc luôn có suy nghĩ chỉ để giải quyết công việc trước mắt. Nếu truyền thông một cách thấu đáo những câu chuyện hoạch định chiến lược lâu dài đến cho đội ngũ, thì trong quá trình xử lý công việc trước mắt, nhân sự sẽ có được hình dung “làm việc này năm nay, sang năm sẽ có ảnh hưởng gì, và làm việc gì?”, trong quá trình giải thích hoặc thông qua ngân sách sẽ dễ dàng hơn cho chủ doanh nghiệp.

     2.  Chiến lược nhân sự

• Triết lý nhân sự: Ví dụ chỉ cần thuê nhân sự ngắn hạn nếu khai thác không được thì thay nhân sự, hoặc chỉ sử dụng nhân sự có tuổi hoặc nhân sự có nhân sinh quan tốt, không cần bằng cấp để đào tạo và phát triển, gắn bó lâu dài,...
• Chính sách tuyển dụng và đào tạo: Ví dụ tuyển đúng quy trình với 3 bước quan trọng, đào tạo hòa nhập theo chương trình định sẵn rồi sử dụng nhân sự cũ đào tạo nhân sự mới,...
• Cơ chế trao quyền, chính sách nhân sự: Ví dụ tiến tới trao quyền triệt để và giao khoán cho cấp trung, ngân sách lương và thưởng được xác định phần lớn là biến phí so với doanh thu,...

Những lựa chọn mang tính tổng quát nhất định hình tư duy “dùng người” của công ty gọi là chiến lược nhân sự.

     3.  Chiến lược tài chính

• Quy mô vốn: Công ty cần và mong muốn đạt đến quy mô vốn như thế nào
• Tỷ suất lợi nhuận: Công ty cần và mong muốn đạt tỷ suất lợi nhuận / doanh thu như thế nào
• Giá trị công ty / Market Cap: Công ty không quá quan trọng lợi nhuận, quan trọng giá trị công ty với mục đích kêu gọi đầu tư hoặc chuẩn bị IPO*, chỉ tiêu giá trị thị trường của công ty rất quan trọng. Ví dụ công ty về công nghệ, công ty về đổi mới sáng tạo,... thời kỳ đầu không quan tâm nhiều đến doanh thu và lợi nhuận, nói cách khác là “tiêu tiền thuần” nhưng lại chú trọng phát triển khách hàng để gia tăng giá trị của công ty lên. Ví dụ có công ty xác định một thời kỳ 3-5 năm không ưu tiên kiếm tiền và lợi nhuận mà ưu tiên mở rộng thị phần để tăng giá trị công ty. 

Tùy vào lựa chọn và hoàn cảnh của từng công ty mà đưa ra các lựa chọn chiến lược phù hợp.

Năng lực cốt lõi: viết từ 3-5 điểm là thế mạnh, sở trưởng mà công ty làm giỏi nhất. Ví dụ công ty làm rất tốt trong việc làm hàng nhập khẩu từ Trung Quốc, hay rất tốt trong kỹ thuật sản xuất hay rất nhanh trong công tác tổ chức sản xuất, hay rất tốt  về chất liệu hoặc giỏi về tư vấn kỹ thuật cho khách hàng,… doanh nghiệp liệt kê 3-5 điểm tốt nhất của công ty.

Có thể lựa chọn những thứ sau:
1. Năng lực kỹ thuật công nghệ
2. Năng lực kỹ năng, kỹ xảo, bí kíp của nhân sự
3. Năng lực chuyên biệt về nghề nghiệp / nghiệp vụ đặc thù
4. Hoặc có thể là năng lực thực hiện mua hàng / Truyền thông / vận tải / đóng gói… mà có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Chỉ số Lợi nhuận / X: trong quá trình đo lường và đánh giá hoạt động công ty ngắn / trung / dài hạn, công ty cho rằng chỉ số lợi nhuận đo trên cái gì là quan trọng nhất thì ghi vào phần này. Ví dụ nếu công ty chỉ quan tâm đến chỉ số lợi nhuận / vốn chủ sở hữu phải lớn hơn tỷ suất ngân hàng. Hoặc công ty chỉ cần biết chỉ số lợi nhuận / doanh thu hay quan tâm tỷ suất lợi nhuận / dự án triển khai với khách hàng đạt được bao nhiêu % hay tỷ suất lợi nhuận / vốn đầu tư cho cửa hàng hoặc giá trị lợi nhuận / bình quân cửa hàng,... Chỉ số lợi nhuận / x có nghĩa là doanh nghiệp coi trọng lợi nhuận so với cái gì nhất thì viết vào phần này, chỉ viết 1 tiêu chí duy nhất.

Cam kết thương hiệu (brand commitment): Là mức độ tin tưởng, trung thành của khách hàng, sự an tâm của khách hàng, sự yêu mến của khách hàng với thương hiệu của công ty, không có nghĩa là lời hứa thương hiệu do công ty đơn phương tuyên bố ra. Doanh nghiệp đạt đến trạng thái cam kết thương hiệu, nghĩa là khách hàng sẵn sàng trả tiền, yên tâm trả tiền dù có giá cao hơn thị trường nhưng khách hàng vẫn yên tâm để mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp có được tập khách hàng đủ lớn hành động như vậy, có nghĩa là công ty đã đạt đến trạng thái cam kết thương hiệu.

Chỉ tiêu đo lường cam kết thương hiệu: ví dụ tỷ lệ hay tần suất khách lặp lại, hay tỷ lệ tăng trưởng khách hàng hay tỷ lệ khách hàng thỏa mãn với việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của công ty hay tỷ lệ khách hàng trung thành / tổng tập khách hàng. Gọi là cam kết thương hiệu, không đơn giản là việc doanh nghiệp tự đưa ra và tự hứa.

BHAG (Big Hairy Audacious Goals)*: mục tiêu dài hạn rất hấp dẫn và đủ thách thức. Ví dụ 5 năm tới công ty sẽ trở thành thế nào, quy mô công ty sẽ thế nào, được bao nhiêu khách hàng yêu mến, sẽ sánh ngang với thương hiệu nào,... hình dung bức tranh công ty, vị thế thương hiệu công ty trong tưởng tượng một cách rõ ràng, thách thức đủ để truyền cảm hứng nhưng có tính khả thi trong một tương lai dài, thường là dài hơn 10 năm. Đây là một thông tin khó. Ví dụ ở công ty Biso24 có mục tiêu đến năm 2035 sẽ phục vụ ít nhất được 150.000 doanh nghiệp SME trên toàn quốc thực hiện thành công được quản trị và chuyển đổi số. Nếu công ty nào không tuyên bố được thì để trống, không bắt buộc.

Chỉ tiêu tài chính quan trọng nhất: nghĩa là trong hoạt động của doanh nghiệp chỉ số nào là quan trọng nhất (doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền) trong quan điểm quản trị thì ghi nhận vào ô này. Ví dụ công ty lựa chọn chỉ số thanh toán hay chỉ số dòng tiền hoạt động tốt là phải lớn hơn hoặc bằng 1.5, lớn hơn hoặc bằng 1.2 là tương đối tốt, xấp xỉ bằng 1 là mức độ cảnh báo, nhỏ hơn 0.8 là tệ. Tức là doanh nghiệp đưa ra chỉ số để theo dõi và cảnh báo “chỉ số này thế nào là tốt”. Có thể lựa chọn chỉ số tỷ lệ tăng trưởng doanh thu qua năm hoặc tỷ suất lợi nhuận / đơn hàng hoặc doanh thu,... ghi chi tiết các mức khác nhau để theo dõi cảnh báo.

Chỉ tiêu quản trị / vận hành quan trọng nhất: ví dụ lựa chọn tốc độ phục vụ đơn hàng hoặc tỷ lệ công nợ quá hạn hay tỷ lệ hao hụt trong nhà máy hay công suất nhà máy hay tính ủy thác và trao quyền cho nhân sự cấp trung,... doanh nghiệp chỉ được chọn một chỉ tiêu quản trị / vận hành quan trọng nhất và cụ thể ở các mức độ tốt - tốt vừa - bình thường kèm cảnh báo - rất tệ. Ví dụ công suất nhà máy đạt trên 90% là tốt; đạt trên 70% là tốt vừa; chỉ đạt khoảng 60% là bình thường và cảnh báo; thấp hơn 60% là rất tệ. Hoặc đơn vị thực hiện dự án lựa chọn chỉ tiêu số lượng hoặc tỷ lệ các dự án được nghiệm thu bàn giao đúng hạn 100% là rất tốt, trên 80% là tốt vừa, từ 70-80% là cảnh báo, dưới 70% là rất tệ. Doanh nghiệp lựa chọn chỉ tiêu nào căn cứ vào việc đâu là hoạt động quản trị vận hành quan trọng nhất đảm bảo công ty ở trạng thái hoạt động bình thường. Để khi chạm tới mức cảnh báo, công ty nên tổ chức hợp bất thường để có điều chỉnh ngay.

Tổng kết: việc doanh nghiệp hoạch định chiến lược đi trong dài hạn như trên sẽ giúp cho chủ doanh nghiệp nhìn thấy rằng trong suốt quá trình vận hành doanh nghiệp từ ngắn đến dài hạn nên tập trung “đánh vào đâu”. Nếu doanh nghiệp “đánh” hay triển khai công việc có đường hướng, có trọng tâm sẽ tạo ra giá trị vượt trội, lập nên vị thế cạnh tranh tốt để doanh nghiệp tốt hơn mỗi ngày. Đây cũng chính là tấm bản đồ dẫn đường, nếu không chủ doanh nghiệp sẽ bị xử lý công việc phát sinh chồng chéo, bị cảm xúc đè nén,.. không còn thời gian để hoạch định chiến lược, nên chỉ làm được các công việc không có chiến lược. Cách làm: Hoạch định các tiêu chí, nội dung để định hình ra một bản chiến lược dài hạn chỉ trong một trang giấy, không cần viết bằng ngôn từ dài dòng, chỉ cần điền các thông tin ngắn gọn vào các ô theo mẫu đã được Chuyên gia Vũ Long hướng dẫn.

______________________
IPO là từ viết tắt của cụm tiếng anh Initial Public Offering – Phát hành công khai lần đầu tiên. Trong thị trường chứng khoán, IPO nghĩa là hoạt động huy động vốn của công ty thông qua hình thức phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng.
BHAG (Big Hairy Audacious Goals) là một thuật ngữ thú vị, đề cập đến một mục tiêu lớn và táo bạo, rõ ràng và dài hạn, đủ hấp dẫn để truyền cảm hứng cho mọi nhân viên thực hiện, kéo mọi người ra khỏi tình trạng trì trệ và tiếp thêm năng lượng cho họ hành động.

​--------
Biên tập: Bích Ngọc - Giamdoc.net
Media: Trần Đình Sơn - Bisovina
Kiểm duyệt nội dung: Đỗ Huyền - Giamdoc.net
Theo bài giảng (video) gốc của Chuyên gia Vũ Long - Giamdoc.net - Khóa CEO thực chiến V05 - Mô hình kinh doanh và hoạch định chiến lược trên Giamdoc.net